LOTS coach - Pursuit affärscoach

LOTS (från Lotscenter AB) är en sedan decennier väletablerad modell för verksamhetsplanering. Det fanns dock ett vakuum, tyckte Folke Jansson.

Som tidigare LOTS-coach, certifierad 1988, och senare upphovsman till bl.a. de planeringsmodeller som idag drivs genom Pursuit AB, ger Folke Jansson här sin personliga motivering till varför han tyckte LOTS var bra, och varför han trots detta såg behov för ett alternativ.

Pursuit erbjuder bl.a. affärscoaching-tjänsten Purpeller och e-utbildningen Klart fokus (Affärsidéskolan).

Den korta sammanfattningen

Likheter

Både LOTS och Pursuit erbjuder coaching och utbildning i någon form, som syftar till att hjälpa verksamheter att lägga fast en klok inriktning och genomföra den. Båda använder fastlagda och sammanhängande modeller för hur man tacklar detta hela vägen från A till Ö. Båda börjar med "the big picture" (affärsidén) sedd ur ett kundperspektiv. Båda utmynnar i en handlingsplan, som följs upp. Båda kan användas på alla ledningsnivåer. De har båda ungefär samma storleksomfång.

LOTS är storskaligt och utbildningsinriktat

Som helhet syftar LOTS till att i en organisation etablera ett nytt gemensamt tänkesätt och språkbruk som sedan ska användas för styrning av verksamheten. Upplägget är att alla nyckelpersoner ska utbildas i detta tänkesätt, som sammanfattas i en särskild checklista, som brukar kallas LOTS-modellen. Vissa element av detta ska även integreras i verksamhetens processer.

LOTS-modellen omfattar (liksom Purpeller) hela kedjan från övergripande affärsidé till enskilda aktiviteter, men ägnar en större del åt att forma en komplett organisation.

Lotscenter har kraft att ta sig an även mycket stora organisationer, eftersom man har ett välutvecklat system för utbildning av företagsinterna instruktörer/coacher, och dessutom har ett antal egna coacher, som vid behov kan bistå exempelvis ledningsgrupper i deras diskussioner.

Pursuit är sylvasst resultatinriktat

Pursuit syftar till att i en organisation lägga fast en skarp och stabil målbild för hela verksamheten, och att därur så selektivt som möjligt identifiera och genomföra precis de specifika förändringar som behövs.

Purpeller-modellen omfattar (liksom LOTS) hela kedjan från övergripande affärsidé till enskilda aktiviteter, men ägnar en större del åt att klarlägga affärsidéns livskraft - dels dess argumenterbarhet och konkurrensförmåga, dels dess lönsamhet och förändringens payoff-tid.  

Med Pursuit är det affärsidéns innehåll som är det som i första hand ska bli klarlagt, känt och accepterat i organisationen. Att människor samtidigt lär sig en bra modell är en nyttig sidoeffekt. Av det skälet använder Pursuit två olika modeller parallellt - precisionsmodellen Purpeller för aktiv coaching, och den kraftigt förenklade 4-punktsmodellen för utbildning av bredare grupper.

LOTS gav många erfarenheter

Behovet av en objektiv modell

Jag hade sedan tidiga år frustrerats av att det är så svårt för oss människor att komma fram till rationella beslut tillsammans. Jag led av detta även i det företag (koncern) jag var anställd i när jag hade turen att komma i kontakt med LOTS. Jag hade sett ett behov och även börjat skönja den principiella möjligheten för att skapa en allmängiltig planeringsmodell som säkerställer att åtminstone alla fundamentala aspekter verkligen kommer till beaktande. Jag hade börjat skissa på ett angreppssätt som närmade sig detta från tre olika vinklar - ett kundperspektiv, ett nuläges-/resursperspektiv, och ett tredje perspektiv som jag inte ens minns längre. Min tanke var att det borde gå att rent analytiskt härleda en strategi ur detta. Men det blev alldeles för svårt...

En allmängiltig modell är nu bevisat möjlig

När jag hamnade på min första LOTS-kurs (deras 5-dagars standardkurs) blev jag överlycklig. Här fick jag se beviset på att det faktiskt gick att göra en allmängiltig modell som fungerade även i vårt fall. Jag hade länge irriterat mig på de som hävdade att vårt företag var så unikt att något sådant vore omöjligt. Jag tyckte dock till en början att det var lite väl fräckt att LOTS helt bortsåg från ekonomin och nuläget, men jag kom fram till att man ju vid behov kan komplettera med det själv. Jag såg att det fanns stora fördelar med att göra som de gjorde.

Kundperspektivet är det centrala

Den förlösande insikten för mig var att man genom att börja nysta från bara ett perspektiv, kundperspektivet, gör analysen genomförbar. Kundperspektivet är dessutom något som personal, ägare, partners och kunder alla kan ha samsyn om, oavsett vilka egenintressen de kan ha i övrigt, för ingen kan ju förneka att kundintäkter är en grundförutsättning. Att börja från början, att sätta fingret på vad det är för slags kunder man vänder sig till, och att ta resonemanget steg för steg därifrån, ger ett hälsosamt lyft av blicken, jämfört med vad det annars oftast blir.

Vi var engagerade coacher

Jag utsågs till intern affärscoach i LOTS-metodiken, och fick då gå ytterligare en kurs, som handlade om hur man lär ut LOTS och hur man coachar enligt LOTS. Då hade jag en annan instruktör, som hette Peter Hallberg, som var enastående duktig. Han var väldigt nöjd med mig också, för jag gick in för LOTS med liv och lust, och lärde mig behärska det ut i fingerspetsarna. Jag minns att jag fick rungande applåder när jag var på coach-kursen.

Utbildning är roligt - men kan vara trubbigt

Som LOTS-coach fungerade jag både som lärare och som coach. Vid utbildningarna märkte jag att människor tyckte att det var väldigt givande och kul, men att merparten trots sitt engagemang hade lite svårt att tillämpa modellen på egen hand. Modellen hade vissa egenheter som gjorde den onödigt svår att följa, bl.a. en viss "hoppighet" i vilka punkter som skulle hänga ihop, men det var inte det som var det avgörande hindret. Jag insåg i stället att människor normalt inte kan - eller inte vill - ägna den grad av självkritisk kreativitet och tålamod som krävs för att på egen hand följa en modell och nå träffsäkra resultat. Jag har senare under åren sett samma tendens återkomma i personalutbildningar av alla de slag. Även om 80%-100% av deltagarna i en viss utbildning är starkt positiva, så är det bara hälften som minns själva modellen, och bara kanske 10%-30% som förmår tillämpa modellen och dess kringliggande filosofi på rätt sätt, så att resultatet blir korrekt och användbart. 

Coaching hela vägen ger bestående resultat

Jag fungerade även som coach i företagsledningsgrupper och avdelningsledningsgrupper i den underkoncern jag var anställd i. Jag märkte då att själva närvaron av en "ordningsman" betydde oerhört mycket för diskussionen, likaså att "ordningsmannen" var väl påläst på en bestämd modell, så att det gick lätt att återföra diskussionen till rätt spår, och gick att förklara varför vissa saker behövde matchas ihop bättre. Jag såg att värdet av LOTS hängde starkt samman med om gruppen fick hjälp hela vägen, eller bara fick starthjälp och sedan själva skulle färdigställa och genomföra sin plan. De som fick hjälp hela vägen nådde mycket goda resultat. De övriga kom lätt av sig - inte bara på planeringsstadiet, när de ju behövde behärska modellen ordentligt, utan faktiskt även på genomförandestadiet. En klar och beslutad plan kunde nämligen väldigt lätt drunkna i en uppsjö av senare beslut som ingen kanske insåg stred mot den beslutade planen, eller tog udden ur den.

Krav på formell tillämpning skapar byråkrati

Det lite sura äpplet med LOTS - precis som det kan bli med uppskattade nya tänkesätt på alla slags områden - är när företaget i sin strävan att dra permanent nytta av sin utbildningsinvestering vill inkorporera tänkesättet i företagets rutiner. Jag såg med LOTS, precis som jag har sett med andra stora satsningar, att det efter en tid inte finns så mycket kvar av den goda framåtanda som uppstod direkt vid utbildningen, utan i stället finns formella regler som ledningen har upprättat för hur de anställda ska skriva kallelser till möten, rapportera leads, skriva planer, budgets osv. Detta blir inte meningsfullt, eftersom majoriteten inte behärskar modellen tillräckligt väl. Det man har kvar av LOTS på detta stadium är då mest en sur eftersmak i form av otymplig byråkrati.

Därför behövde jag finna nya vägar

Intuitiv överblick och skärpa

Efter LOTS-"projektet" hade jag inga nämnvärda krav på mig att använda LOTS, och jag kunde inte förutse något behov av att utbilda andra. Men jag hade ambitionen att fortsätta att bli ännu bättre på att ta greppet på svåra situationer, diskussioner och förhandlingar, både internt och externt. Jag kände på mig att jag skulle kunna göra en modell som gav mig betydligt bättre intuitiv överblick, påverkansmöjligheter, skärpa och kontroll än vad LOTS kunde ge. Framförallt hade jag tre önskemål.

Planering och förhandling med utomstående

I många sammanhang, t.ex. vid förhandlingar om försäljningssamarbete med andra företag, så behöver man ju komma fram till samsyn om vad samarbetet går ut på, och då föreligger ett behov av en gemensam modell (eller agenda) att diskutera efter. Men det är sällan man kan utgå från att motparten skulle vara beredd att underordna sig någon främmande modell, särskilt inte om den kräver utbildning eller om det är deras motpart som behärskar modellen bäst. Därför behövde jag en intuitiv modell, som jag lätt kunde "sälja in" obemärkt - som solklara enskilda punkter för agendan, punkter som alla direkt inser är legitima och nödvändiga. Jag behövde också ett snabbt och bra sätt att hitta nya hållbara angreppsvinklar ("big picture") för att förändra inriktningen på en diskussion. Jag behövde också ett sätt att direkt knyta en sådan angreppsvinkel till konkreta aktiviteter och pengar.

Strikt omedelbar skärpekontroll

Jag hade också behov av att snabbt och säkert kunna kontrollera hållbarheten i planer och idéer av olika slag - dels sådana som jag höll på att förhandla fram med andra, externt och internt, dels sådana som jag tänkte fram själv. Då behövde jag ha ett sätt att snabbt och säkert hitta luckor, tankefel och konsekvenser, så att jag kunde styra om tankarna, komplettera bilden, och hitta bra argument utan att spilla tid. Jag ville att dessa kontroller skulle vara så intuitivt klara att även andra lätt skulle kunna se varför ett visst upplägg var hållbart eller bristfälligt, så att jag kunde guida dem i rätt riktning - oavsett om de var metodutbildade eller ej. Jag behövde då skapa en rakare och striktare struktur än vad LOTS har, och jag behövde också kunna göra klarare punkt-för-punkt-jämförelser mot andra alternativ. Detta förde mig in på det spår som så småningom ledde till Purpeller.

Direkt koppling till lönsamheten

Jag ville också hitta ett sätt att bekvämt och effektivt kunna hoppa fram och tillbaka mellan de mer principiella aspekterna och de krassa penningfrågorna. Fortlöpande lönsamhet och payoff-tid på investeringen (förändringen) tyckte jag var bra saker att kunna få mått på.

Så blev detta Pursuit

Knivskarp modell för snabb och säker coaching

När jag grundade Pursuit AB år 2000 hade jag för länge sedan tappat tron på att man medelst utbildning skulle kunna ändra kurs på ett företag, och jag hade hela mitt liv sett att grupper generellt sett har svårt att själva prata sig samman snabbt och konstruktivt. Däremot hade jag tydligt sett att aktiv coaching baserad på en färdig modell, som fullföljs hela vägen genom planering och genomförande ger goda resultat. Jag hade också själv utvecklat mitt modell-tänkande och experimenterat med olika varianter. Av allt detta satte jag samman dels en genomförandemodell (tidsschema), dels en analys- och planeringsmodell (Affärsidéprotokollet). Det sistnämnda ger i tvådimensionell form klar överblick och kontroll av både affärslogiken och konkurrensförmågan. De enskilda punkternas beroenden är lätta att se, och deras konsekvenser i form av förändringsaktiviteter, kostnader och intäkter, blir också fullt tydliga. Med dessa instrument går det snabbt att coacha ledningsgrupper fram till en hållbar affärsidé och handlingsplan, samt att följa upp att förändringsaktiviteterna verkligen genomförs i affärsidéns anda. Detta är Purpeller i ett nötskal.

Praktisk mini-modell för bredare användning

Jag har själv inte alltid behov av en precisionsmodell, särskilt inte i enkla situationer som jag löser ensam, och jag har fått intrycket att det är så för de flesta. För sådana ändamål använder jag själv en mini-modell i bara fyra punkter, som påminner om många andra affärsidé- och problemlösningsmodeller. Man kan ju i läroböcker hitta käcka små beskrivningar av hur en affärsidé måste vara beskaffad, men jag har aldrig sett några riktiga instruktioner i hur man ska tänka eller hur man undviker vanliga fällor. Jag beslöt därför år 2005 att skriva ihop en serie lektioner i hur man med endast fyra punkter kan göra en affärsidé som är hållbar, vilket lanserades under namnet "Klarare drag" i Affärsidéskolan. Denna e-kurs har sedermera bytts ut mot kursen "Klart fokus", som i högre grad speglar processtänkandet i Purpeller.